{"id":3010,"date":"2011-05-14T12:36:54","date_gmt":"2011-05-14T12:36:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/?p=3010"},"modified":"2018-09-13T15:50:59","modified_gmt":"2018-09-13T18:50:59","slug":"v3n2a05-organizational-behavior-management-uma-analise-do-absenteismo","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/v3n2a05-organizational-behavior-management-uma-analise-do-absenteismo\/","title":{"rendered":"V3N2A05 – Organizational Behavior Management: Uma An\u00e1lise do Absente\u00edsmo"},"content":{"rendered":"

Organizational Behavior Management: <\/b><\/span><\/strong>Uma<\/b><\/strong> An\u00e1lise<\/b><\/strong> do <\/b><\/span><\/strong>Absente\u00edsmo<\/a>1<\/a><\/sup><\/b><\/strong><\/p>\n


\nAmilcar Rodrigues Fonseca J\u00fanior<\/a>2<\/a><\/sup><\/strong>; Tata\u00edna Iara Moreno Pickart3<\/a><\/sup><\/b>; Samanta Roberta da Silva4<\/a><\/sup><\/b>; Cristiane Alves Vieira5<\/a><\/sup><\/b>; Tailane Pereira Souza6<\/a><\/sup><\/b><\/p>\n

Centro Universit\u00e1rio Padre Anchieta \u2013 Jundia\u00ed, SP.<\/p>\n

\n


\nRESUMO
\n<\/strong><\/p>\n

O modelo OBM \u00e9 conhecido pela aplica\u00e7\u00e3o das id\u00e9ias skinnerianas aos problemas e an\u00e1lises organizacionais. J\u00e1 o absente\u00edsmo pode ser definido como um n\u00famero de faltas n\u00e3o programadas em um dado per\u00edodo. O presente texto objetivou analisar o absente\u00edsmo \u00e0 luz da An\u00e1lise do Comportamento, consultando o banco de dados de uma empresa de grande porte do interior de S\u00e3o Paulo. Foi analisada a porcentagem de faltas de funcion\u00e1rios de M\u00e3o de Obra Direta (MOD) e M\u00e3o de Obra Indireta (MOI) no per\u00edodo diurno e noturno. Os principais resultados foram: (a) tanto no per\u00edodo noturno quanto no per\u00edodo diurno, MOD faltaram mais do que MOI; (b) MOD e MOI do per\u00edodo diurno faltaram mais do que MOD e MOI do per\u00edodo noturno; e (c) MOD e MOI, principalmente do per\u00edodo diurno, faltaram mais nos finais de semana. As implica\u00e7\u00f5es destes problemas s\u00e3o discutidas.<\/p>\n


\nPalavras-Chave: <\/b>Absente\u00edsmo; Organizational Behavior Management (OBM); An\u00e1lise do Comportamento.<\/p>\n

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\nABSTRACT
\n<\/strong><\/p>\n

The OBM model is known for the application of Skinner\u2019s ideas to organizational problems and analyses. Absenteeism can be defined as the number of not programmed absences within a certain period of time. The goal of this text was to analyze absenteeism under the Behavior Analyses reference, consulting data from a big company in the countryside of S\u00e3o Paulo. The absence percentage of Direct Workers (MOD, in Portuguese), and Indirect Workers (MOI, in Portuguese) from day and night shifts was analyzed. The main results are the following: (a) Whether on the day or night shift, MOD were absent more often than MOI; (b) MOD and MOI from the day shift were absent more often than MOD and MOI from the night shift; (c) MOD and MOI, mainly from the day shift, were absent more often at weekends. The implications of these problems will be discussed.<\/p>\n


\nKey-Words: <\/b><\/span>Absenteeism; Organizational Behavior Management (OBM); Behavioral Analysis.
\n<\/span><\/p>\n

\n

Parte dos estudos em Psicologia se caracteriza pela tentativa de compreender as intera\u00e7\u00f5es entre o organismo como um todo e o ambiente no qual est\u00e1 inserido (Todorov, 2007). Quando se fala da intera\u00e7\u00e3o entre trabalhadores e seu ambiente de trabalho, compreendendo o ambiente social (rela\u00e7\u00e3o com outros trabalhadores), as pr\u00e1ticas culturais e empresariais vigentes (Franceschini, 2009) e o ambiente f\u00edsico (espa\u00e7o no qual o trabalho \u00e9 realizado), se est\u00e1 delimitando um campo de estudo dentro da Psicologia, abordado pela Psicologia Organizacional.<\/p>\n

A diversidade de modelos explicativos dentro da Psicologia se estende \u00e0s possibilidades de estudo das intera\u00e7\u00f5es em \u00e2mbito organizacional, de modo que variadas abordagens te\u00f3ricas se disp\u00f5em a analisar tais intera\u00e7\u00f5es. A An\u00e1lise do Comportamento<\/a>7<\/a><\/sup>, como ferramenta de entendimento das rela\u00e7\u00f5es organizacionais e norte para a atua\u00e7\u00e3o dos profissionais da Psicologia no ambiente de trabalho, \u00e9 ainda pouco mencionada, ou mesmo negligenciada nos cursos de gradua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Este fato se deve em grande parte \u00e0 superficialidade e falta de entendimento<\/a>8<\/a><\/sup> com que muitos a abordam, deixando de explor\u00e1-la em sua completa capacidade de contribui\u00e7\u00e3o neste campo (Tadaiesky, 2008). Santos, Franco e Miguel (2003) defendem a possibilidade de se fazer um uso satisfat\u00f3rio da An\u00e1lise do Comportamento dentro das organiza\u00e7\u00f5es, tendo como objetivo identificar e descrever condi\u00e7\u00f5es que viabilizem a ocorr\u00eancia dos comportamentos esperados.<\/p>\n

Levando em conta as considera\u00e7\u00f5es acima, o presente estudo adota como referencial te\u00f3rico a An\u00e1lise do Comportamento, e se baseia no modelo de interven\u00e7\u00e3o denominado Organizational Behavior Management<\/i> (OBM) para analisar, compreender e propor medidas que contribuam para a diminui\u00e7\u00e3o da taxa de absente\u00edsmo nas organiza\u00e7\u00f5es, tomando como base informa\u00e7\u00f5es obtidas por meio de consulta ao banco de dados de uma empresa de grande porte do interior de S\u00e3o Paulo.<\/p>\n

Este artigo tamb\u00e9m possibilita ao estudante de Psicologia conhecer melhor o modelo OBM, pouco mencionado nos cursos de gradua\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de permitir um maior entendimento de sua aplica\u00e7\u00e3o a um problema comum nas empresas (local onde a demanda por psic\u00f3logos vem crescendo cada vez mais). Sendo assim, espera-se que este trabalho estimule novas pesquisas sobre vari\u00e1veis envolvidas no absente\u00edsmo e o planejamento de interven\u00e7\u00f5es a serem realizadas em est\u00e1gios de Psicologia Organizacional a partir do referencial anal\u00edtico-comportamental.<\/p>\n

Organizational Behavior Management<\/strong> (OBM)<\/b><\/p>\n

O modelo OBM \u00e9 uma extens\u00e3o da an\u00e1lise experimental do comportamento e da an\u00e1lise aplicada do comportamento, e se destaca pela aplica\u00e7\u00e3o das id\u00e9ias skinnerianas aos problemas e an\u00e1lises organizacionais (Mawhinney, 1992). De acordo com Moreira (2005), publica\u00e7\u00f5es sistem\u00e1ticas nesta \u00e1rea ocorrem desde 1977, com a funda\u00e7\u00e3o do Journal of Organizational Behavior Management<\/i> (JOBM).<\/p>\n

Considerando que todas as pessoas t\u00eam hist\u00f3rias gen\u00e9ticas e de intera\u00e7\u00e3o com o ambiente diferentes umas das outras, o OBM parte do pressuposto de que cada indiv\u00edduo \u00e9 \u00fanico. Do mesmo modo, cada organiza\u00e7\u00e3o possui um funcionamento pr\u00f3prio. Assim, a idiossincrasia se caracteriza como um princ\u00edpio geral de entendimento da din\u00e2mica organizacional. Por este motivo, cada an\u00e1lise de uma empresa deve ser uma nova an\u00e1lise, e a simples imita\u00e7\u00e3o de interven\u00e7\u00f5es realizadas em outros contextos pode n\u00e3o ser uma boa op\u00e7\u00e3o (Brethower, 2000), pois negligencia as rela\u00e7\u00f5es funcionais.<\/p>\n

Dentre as variadas possibilidades de aplica\u00e7\u00e3o do modelo OBM, ele \u00e9 particularmente eficiente no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais, tais como a obten\u00e7\u00e3o de lucros pela empresa, perman\u00eancia no mercado, satisfa\u00e7\u00e3o dos acionistas e clientes, produ\u00e7\u00e3o de um ambiente de trabalho agrad\u00e1vel, desempenho satisfat\u00f3rio dos colaboradores, formas de gerenciamento efetivas, entre outros (Nery, 2009).<\/p>\n

Estes objetivos s\u00e3o alcan\u00e7ados principalmente por meio de mudan\u00e7as que s\u00e3o realizadas na empresa visando \u00e0 instala\u00e7\u00e3o de determinados comportamentos considerados relevantes para a organiza\u00e7\u00e3o, ou aumento da frequ\u00eancia destes comportamentos, al\u00e9m da diminui\u00e7\u00e3o da frequ\u00eancia de comportamentos indesejados. Por exemplo, se a empresa almeja um ambiente agrad\u00e1vel entre os funcion\u00e1rios, pode realizar treinamentos em habilidades sociais, buscando aumentar a frequ\u00eancia de comportamentos socialmente habilidosos. Assim, diferentes conting\u00eancias<\/a>9<\/a><\/sup>, com diferentes tipos de consequ\u00eancia, s\u00e3o empregadas para produzir diferentes padr\u00f5es de comportamento nos trabalhadores.<\/p>\n

De forma resumida, o sistema de interven\u00e7\u00e3o OBM poderia ser elucidado da seguinte forma: especifica\u00e7\u00e3o, observa\u00e7\u00e3o e administra\u00e7\u00e3o de consequ\u00eancias contingentes \u00e0 ocorr\u00eancia de determinadas propriedades da resposta (Brethower, 1982 citado por Mawhinney, 1992). Por meio deste sistema, \u00e9 poss\u00edvel criar um ambiente de trabalho mais funcional e consequentemente mais produtivo, satisfazendo de forma ampla os funcion\u00e1rios da empresa.<\/p>\n

Absente\u00edsmo<\/strong><\/p>\n

O absente\u00edsmo pode ser operacionalmente definido como um \u201cn\u00famero de faltas n\u00e3o programadas em um dado per\u00edodo\u201d (Dias, 2005, p.26) e, ao lado de outros problemas t\u00edpicos das organiza\u00e7\u00f5es, caracteriza-se como um dos objetos de estudo do psic\u00f3logo organizacional (Bastos, Brand\u00e3o & Pinho, 1997). \u00c9 necess\u00e1rio ressaltar, por\u00e9m, que a aus\u00eancia do trabalhador justificada por direitos legais previstos, tais como f\u00e9rias, licen\u00e7a m\u00e9dica e luto, por exemplo, n\u00e3o \u00e9 considerada absente\u00edsmo (Dias, 2005).<\/p>\n

Ao tratar deste problema, assim como de qualquer outra rela\u00e7\u00e3o entre o organismo e o ambiente, a An\u00e1lise do Comportamento olhar\u00e1 para o contexto no qual a a\u00e7\u00e3o ocorre, levando em conta as vari\u00e1veis que a evocam e as vari\u00e1veis que a mant\u00e9m (Tadaiesky, 2008), ou seja, os est\u00edmulos antecedentes e os est\u00edmulos consequentes. Seguindo a linha de racioc\u00ednio previamente exposta, pode-se afirmar que cada caso de absente\u00edsmo \u00e9 \u00fanico, portanto merece uma an\u00e1lise funcional cuidadosa e individual.<\/p>\n

De acordo com a literatura da \u00e1rea, por\u00e9m, existem diversas outras explica\u00e7\u00f5es gerais para o absente\u00edsmo, podendo este fen\u00f4meno ser mono ou multideterminado (Costa, Vieira & Sena, 2009; Couto, 1987). Muitas destas explica\u00e7\u00f5es s\u00e3o incompat\u00edveis com a vis\u00e3o anal\u00edtico-comportamental. Na An\u00e1lise do Comportamento, fen\u00f4menos internos inferidos (ou fic\u00e7\u00f5es explanat\u00f3rias) s\u00e3o considerados desnecess\u00e1rios para compreender o comportamento (Skinner, 1974\/2006). Assim, fatores internos como personalidade, por exemplo, devem ser exclu\u00eddos do escopo de causadores do absente\u00edsmo, visto que estes s\u00e3o produtos da intera\u00e7\u00e3o do organismo com o ambiente e, portanto, tem sua causa \u00faltima tamb\u00e9m no ambiente externo. Segundo Santos et al. (2003), na An\u00e1lise do Comportamento, ao inv\u00e9s de se trabalhar na tentativa de identificar tra\u00e7os de personalidade comuns a um n\u00famero representativo de pessoas, o foco \u00e9 analisar o repert\u00f3rio comportamental exclusivo de cada indiv\u00edduo, singular a sua hist\u00f3ria.<\/p>\n

Por este prisma, uma das causas do absente\u00edsmo, como ressalta Silva e Marziale (2000), pode estar na pr\u00f3pria empresa, enquanto desorganizada, desestimulante, desmotivadora e promotora de um ambiente organizacional deficiente e sem integra\u00e7\u00e3o. Exemplificando, em uma empresa em que n\u00e3o s\u00e3o estabelecidos objetivos, os empregados n\u00e3o s\u00e3o valorizados ou s\u00e3o segregados em seus setores, o absente\u00edsmo \u00e9 mais prov\u00e1vel. Sendo assim, alguns estudos oferecem propostas de interven\u00e7\u00e3o que alterem diretamente a rela\u00e7\u00e3o entre o trabalhador e a empresa, visando minimizar o absente\u00edsmo, incluindo: a implementa\u00e7\u00e3o de sistemas de incentivo com pr\u00eamios em dinheiro contingentes ao comparecimento ao trabalho (Landau, 1993); supervis\u00e3o direta com os funcion\u00e1rios, proporcionando feedback<\/i> do alcance de n\u00edveis exigidos de comparecimento (Shoemaker & Reid, 1980); e mudan\u00e7a na devolutiva das faltas, que deixam de ser comunicadas somente a um indiv\u00edduo respons\u00e1vel pela substitui\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio que faltou, passando a ser comunicada tamb\u00e9m a um supervisor imediato (Boudreau, Christian & Thibadeau, 1993).<\/p>\n

Estas e outras propostas de interven\u00e7\u00e3o est\u00e3o publicadas no peri\u00f3dico Journal of Organizational Behavior Management<\/i>, que visa, ao lado de outros objetivos, a publica\u00e7\u00e3o de estudos que identifiquem as vari\u00e1veis envolvidas no absente\u00edsmo. No entanto, uma an\u00e1lise do conte\u00fado do peri\u00f3dico por busca digital demonstrou que existem, desde 1977, apenas nove artigos que apresentam a palavra \u201cabsenteeism<\/i>\u201d no t\u00edtulo (Boudreau, Christian & Thibadeau, 1993; Durand, 1986; Ford, 1981; Kempen & Hall, 1977; Landau, 1993; Mawhinney, 1999; Orpen, 1978; Robins & Lloyd 1984; Shoemaker & Reid, 1980). Dentre estes, dois foram publicados na d\u00e9cada de 70, quatro na d\u00e9cada de 80 e outros tr\u00eas na d\u00e9cada de 90. Do ano 2000 em diante, por\u00e9m, nenhum artigo apresenta a palavra \u201cabsenteeism<\/i><\/span>\u201d no t\u00edtulo.<\/p>\n

Sendo assim, visto que o absente\u00edsmo \u00e9 um fen\u00f4meno organizacional pouco compreendido (Gellately, 1995), e que a \u00e1rea de OBM carece de estudos acerca deste fen\u00f4meno, o presente trabalho tem como objetivo analisar o absente\u00edsmo \u00e0 luz da An\u00e1lise do Comportamento, a partir de consulta ao banco de dados de uma empresa da \u00e1rea de constru\u00e7\u00e3o e montagem eletro-mec\u00e2nica do interior de S\u00e3o Paulo.<\/p>\n

M\u00e9todo<\/strong><\/p>\n

As informa\u00e7\u00f5es foram obtidas por meio de consulta ao banco de dados de uma empresa de grande porte da \u00e1rea de constru\u00e7\u00e3o e montagem eletro-mec\u00e2nica do interior de S\u00e3o Paulo. As porcentagens de faltas foram calculadas pela divis\u00e3o do n\u00famero de faltas de cada dia pelo n\u00famero total de funcion\u00e1rios recrutados para trabalhar naquele determinado dia. Foram calculadas as porcentagens de faltas de todos os dias dos meses de mar\u00e7o e abril de 2010, e a m\u00e9dia final destas porcentagens. Al\u00e9m disto, foram calculadas as m\u00e9dias das porcentagens de faltas de s\u00e1bado a domingo e de segunda-feira a sexta-feira destes mesmos meses.<\/p>\n

Foram analisadas duas classes amplas de cargos dentro da empresa, sendo elas: M\u00e3o de Obra Direta (MOD), que est\u00e1 relacionada \u00e0s fun\u00e7\u00f5es em que o trabalho \u00e9 realizado diretamente nas obras, como, por exemplo, serventes e encanadores; e M\u00e3o de Obra Indireta (MOI) que est\u00e1 relacionada \u00e0s fun\u00e7\u00f5es de car\u00e1ter administrativo, ou seja, aquelas em que o trabalho n\u00e3o \u00e9 realizado diretamente nas obras, como, por exemplo, analistas e auxiliares administrativos.<\/p>\n

Foram contabilizadas as faltas dos funcion\u00e1rios MOD e MOI em dois per\u00edodos de trabalho: diurno e noturno. O per\u00edodo de trabalho diurno engloba dez horas de servi\u00e7o, que se inicia \u00e0s 8h00 e termina \u00e0s 18h00, sendo uma hora deste per\u00edodo destinada ao descanso. J\u00e1 o per\u00edodo de trabalho noturno corresponde a dez horas e meia de servi\u00e7o, que se inicia \u00e0s 18h00 e termina \u00e0s 4h30, tamb\u00e9m com uma hora destinada ao descanso.<\/p>\n

Nesta empresa, os funcion\u00e1rios eram escalados para o trabalho de acordo com um contrato, que estabelecia que os mesmos exerceriam suas fun\u00e7\u00f5es por um determinado n\u00famero de dias e que teriam a op\u00e7\u00e3o de folgar uma vez por semana. Os funcion\u00e1rios de ambos os per\u00edodos recebiam um valor adicional de insalubridade; sendo que, os funcion\u00e1rios do per\u00edodo noturno recebiam tamb\u00e9m um valor adicional noturno. A divulga\u00e7\u00e3o dos dados foi autorizada pela empresa por meio de um termo de consentimento livre e esclarecido.<\/p>\n

Resultados<\/strong><\/p>\n

Os dados obtidos mostram tr\u00eas pontos fundamentais: (a) funcion\u00e1rios MOD, tanto do per\u00edodo diurno quanto do per\u00edodo noturno, faltaram mais do que os funcion\u00e1rios MOI; (b) funcion\u00e1rios MOD e MOI do per\u00edodo diurno faltaram mais do que os funcion\u00e1rios MOD e MOI do per\u00edodo noturno (Figura 1); e (c) funcion\u00e1rios MOD e MOI, tanto do per\u00edodo diurno quanto do per\u00edodo noturno, faltaram mais nos finais de semana (s\u00e1bado e domingo) do que nos demais dias da semana (Figura 2).<\/p>\n

\"v3n2a05_fig01\"<\/p>\n


\nFigura 1<\/b>. M\u00e9dia das porcentagens de faltas dos funcion\u00e1rios D-MOD (Diurno \u2013 M\u00e3o de Obra Direta), D-MOI (Diurno \u2013 M\u00e3o de Obra Indireta), N-MOD (Noturno \u2013 M\u00e3o de Obra Direta) e N-MOI (Noturno \u2013 M\u00e3o de Obra Indireta) contratados para trabalhar nos meses de mar\u00e7o e abril de 2010.<\/p>\n

\"v3n2a05_fig02\"<\/p>\n


\nFigura 2<\/b>. M\u00e9dia das porcentagens de faltas de s\u00e1bado a domingo e de segunda-feira a sexta-feira dos funcion\u00e1rios D-MOD (Diurno \u2013 M\u00e3o de Obra Direta), D-MOI (Diurno \u2013 M\u00e3o de Obra Indireta), N-MOD (Noturno \u2013 M\u00e3o de Obra Direta) e N-MOI (Noturno \u2013 M\u00e3o de Obra Indireta) contratados para trabalhar nos meses de mar\u00e7o e abril de 2010.<\/p>\n

Discuss\u00e3o<\/strong><\/p>\n

A an\u00e1lise que se segue \u00e9 um exerc\u00edcio interpretativo, que visa abarcar parte das poss\u00edveis vari\u00e1veis envolvidas no absente\u00edsmo. Tomar-se-\u00e1 como ponto de partida o item (a). Sabendo que em m\u00e9dia a remunera\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios MOD \u00e9 menor do que a remunera\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios MOI, pode-se atribuir a diferen\u00e7a na porcentagem de faltas entre estas distintas posi\u00e7\u00f5es hier\u00e1rquicas pelo acesso diferencial a refor\u00e7adores. Skinner (2003) ressalta a efici\u00eancia de refor\u00e7adores generalizados, como o dinheiro, devido a sua caracter\u00edstica peculiar de poder ser trocado por bens, ou seja, refor\u00e7adores prim\u00e1rios e secund\u00e1rios de diferentes magnitudes. Assim, quanto maior a remunera\u00e7\u00e3o, teoricamente mais f\u00e1cil \u00e9 o acesso a refor\u00e7adores prim\u00e1rios e secund\u00e1rios. Al\u00e9m do mais, o custo da resposta parece ser maior para os funcion\u00e1rios MOD, uma vez que o tempo de seu expediente \u00e9 semelhante ao dos funcion\u00e1rios MOI, no entanto, a remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 menor.<\/p>\n

Neste caso, conting\u00eancias de refor\u00e7amento positivo versus<\/i> conting\u00eancias de refor\u00e7amento negativo tamb\u00e9m podem estar envolvidas na explica\u00e7\u00e3o das faltas dos funcion\u00e1rios MOD, que, por receberem menos, podem estar trabalhando para suprir necessidades b\u00e1sicas, ao contr\u00e1rio dos funcion\u00e1rios MOI, que podem estar acumulando bens por terem suas necessidades b\u00e1sicas supridas devido ao maior poder aquisitivo. Assim, o comportamento de faltar poderia ser visto como um padr\u00e3o de fuga\/esquiva, seja pelo simples fato de a empresa adquirir propriedades aversivas, seja pela possibilidade de se adquirir recursos extras por outras fontes (\u201cbicos\u201d).<\/p>\n

De acordo com Martone e Todorov (2005), quanto maior o n\u00famero de pessoas que comp\u00f5e a organiza\u00e7\u00e3o, maior \u00e9 a complexidade e dificuldade em analis\u00e1-la, podendo ocorrer um distanciamento entre os funcion\u00e1rios. Quanto maior for este afastamento, maiores podem ser os problemas de sobreviv\u00eancia da organiza\u00e7\u00e3o, que sofrer\u00e1 com a falta de comunica\u00e7\u00e3o interna. Sendo assim, medidas que reduzam o distanciamento entre os funcion\u00e1rios podem ser \u00fateis, tais como atividades de integra\u00e7\u00e3o. Quando os funcion\u00e1rios gostam de seus colegas de trabalho, a taxa de absente\u00edsmo tende a ser reduzida (Franceschini, 2009).<\/p>\n

Analisando os itens (b) e (c) respectivamente, funcion\u00e1rios do per\u00edodo diurno faltaram mais do que os funcion\u00e1rios do per\u00edodo noturno e ocorreram mais faltas nos finais de semana do que nos demais dias da semana. Estes itens podem ser analisados principalmente olhando-se para os fatores externos \u00e0 empresa (que afetam o seu funcionamento). Comparando o per\u00edodo diurno ao per\u00edodo noturno, pode-se verificar que a disponibilidade de refor\u00e7adores durante o dia tende a ser maior do que a disponibilidade de refor\u00e7adores durante a noite. Exemplificando, durante o dia t\u00eam-se o com\u00e9rcio em funcionamento, servi\u00e7os de sa\u00fade e servi\u00e7os banc\u00e1rios dispon\u00edveis etc., que concorrem com a situa\u00e7\u00e3o de trabalho. Este padr\u00e3o se repete ao se comparar o trabalho nos finais de semana com o trabalho nos demais dias da semana. No s\u00e1bado e domingo, a disponibilidade de op\u00e7\u00f5es de lazer, de encontro com os amigos, familiares etc. \u00e9 maior do que a disponibilidade de segunda a sexta-feira, na maioria dos casos.<\/p>\n

Al\u00e9m de oferecer servi\u00e7os b\u00e1sicos na pr\u00f3pria empresa, uma poss\u00edvel alternativa para a redu\u00e7\u00e3o das faltas nos finais de semana (ou no per\u00edodo diurno) \u00e9 a ado\u00e7\u00e3o de um sistema de b\u00f4nus por presen\u00e7a, semelhante ao descrito por Landau (1993). Os respons\u00e1veis pelo setor financeiro da empresa deveriam analisar o custo-benef\u00edcio deste b\u00f4nus adicional, ou seja, teriam que calcular um valor de b\u00f4nus inferior ao preju\u00edzo gerado pela(s) falta(s) em X dia(s). Tal b\u00f4nus seria mais funcional quando contingente \u00e0 presen\u00e7a do funcion\u00e1rio do que como um benef\u00edcio fixo ao final do m\u00eas. Outra op\u00e7\u00e3o seria um sistema de folgas remuneradas ou premia\u00e7\u00f5es contingentes a um determinado n\u00famero de dias consecutivos trabalhados<\/a>10<\/a><\/sup>. Al\u00e9m disto, fatores extra-monet\u00e1rios tamb\u00e9m poderiam ser \u00fateis na redu\u00e7\u00e3o do absente\u00edsmo (Franceschini, 2009), como um ambiente de trabalho agrad\u00e1vel, ou seja, que disponha de boa estrutura f\u00edsica (conforto e boa ilumina\u00e7\u00e3o, por exemplo) e rela\u00e7\u00f5es sociais est\u00e1veis.<\/p>\n

Pensando na efic\u00e1cia do dinheiro como est\u00edmulo refor\u00e7ador, pode-se analisar isoladamente o item (b), hipotetizando que o adicional noturno pode ter sido a vari\u00e1vel cr\u00edtica para fazer com que os funcion\u00e1rios deste per\u00edodo faltassem menos do que os funcion\u00e1rios do per\u00edodo diurno. Por\u00e9m, a presen\u00e7a destes funcion\u00e1rios em suas fun\u00e7\u00f5es noturnas contrasta com condi\u00e7\u00f5es adversas inerentes a este per\u00edodo de trabalho, como ciclo de sono inverso, maiores varia\u00e7\u00f5es de temperatura, menor ilumina\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao per\u00edodo diurno etc. Por este motivo, mostram-se necess\u00e1rios estudos que visem investigar outros fatores envolvidos no comportamento de faltar, como as opera\u00e7\u00f5es motivacionais relacionadas, por exemplo.<\/p>\n

De uma maneira geral, as possibilidades de interven\u00e7\u00e3o s\u00e3o amplas e podem ser diferentes de acordo com as vari\u00e1veis que est\u00e3o gerando o problema. Assim, o psic\u00f3logo disp\u00f5e principalmente da an\u00e1lise funcional para decidir qual a melhor maneira de intervir. Ap\u00f3s esta an\u00e1lise, pode manejar as vari\u00e1veis antecedentes que podem estar evocando o absente\u00edsmo, como, por exemplo, um poss\u00edvel clima hostil na empresa; e as vari\u00e1veis consequentes, como a magnitude dos ganhos do empregado.<\/p>\n

Al\u00e9m disto, a reformula\u00e7\u00e3o da pol\u00edtica empresarial pode ser uma alternativa. Empresas que fazem uso excessivo de m\u00e9todos punitivos, como a retirada de benef\u00edcios dos empregados contingentes \u00e0s suas faltas (puni\u00e7\u00e3o negativa), s\u00e3o propensas a adquirir status<\/i> de est\u00edmulo aversivo condicionado, aumentando ainda mais as faltas e gerando padr\u00f5es de contracontrole, como greves etc. (Baum, 1994\/1999). Em contrapartida, os m\u00e9todos que envolvem o uso de refor\u00e7amento positivo podem, al\u00e9m de reduzir o absente\u00edsmo, tornar a empresa um local agrad\u00e1vel, fazendo com que o padr\u00e3o comportamental dos funcion\u00e1rios seja distinto daquele mencionado anteriormente. Desta forma, o trabalhador ter\u00e1 maior probabilidade de se sentir satisfeito com o trabalho e consequentemente produzir mais e com maior qualidade.<\/p>\n

Como se pode notar, o absente\u00edsmo se caracteriza como um problema potencial e o conhecimento de mecanismos que possam control\u00e1-lo se mostra importante para as organiza\u00e7\u00f5es. Programas para redu\u00e7\u00e3o deste problema, mesmo que em pequena escala, resultariam em uma ampla economia financeira, aumento da produtividade e ganhos qualitativos para a empresa (Gaudine & Saks, 2001), bem como satisfa\u00e7\u00e3o dos trabalhadores. Tal mudan\u00e7a organizacional, de acordo com a vis\u00e3o anal\u00edtico-comportamental, compreende altera\u00e7\u00f5es de conting\u00eancias comportamentais e metaconting\u00eancias<\/a>11<\/a><\/sup> (Glenn & Malott, 2004). Somente atuando sobre estes n\u00edveis \u00e9 que o absente\u00edsmo ser\u00e1 diretamente afetado.<\/p>\n

Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/strong><\/p>\n

As empresas est\u00e3o requisitando cada vez mais a presen\u00e7a do psic\u00f3logo, seja para solucionar problemas, seja para construir ambientes que favore\u00e7am o bem-estar dos funcion\u00e1rios e o triunfo da organiza\u00e7\u00e3o. Assim, elas se tornaram locais atrativos, al\u00e9m de acess\u00edveis, para futuros psic\u00f3logos que almejam iniciar uma carreira. Por isto, conhecer o funcionamento deste local de atua\u00e7\u00e3o \u00e9 imprescind\u00edvel.<\/p>\n

Nos cursos de gradua\u00e7\u00e3o, uma possibilidade de contato do estudante com a pr\u00e1tica da Psicologia Organizacional vem por meio dos est\u00e1gios que fazem parte da forma\u00e7\u00e3o do psic\u00f3logo. Uma vez que nestes est\u00e1gios propostas de interven\u00e7\u00e3o s\u00e3o levadas a cabo, \u00e9 essencial a compreens\u00e3o das vari\u00e1veis ligadas aos problemas organizacionais. Al\u00e9m desta compreens\u00e3o, \u00e9 importante o conhecimento das poss\u00edveis ferramentas de interven\u00e7\u00e3o para prevenir ou sanar estes problemas. A abordagem anal\u00edtico-comportamental tem demonstrado ser eficaz para isto, consolidando seu alcance nas mais diversas \u00e1reas. Por isso, o contato do estudante com este referencial e a possibilidade de aplic\u00e1-lo durante a gradua\u00e7\u00e3o s\u00e3o fundamentais para que ele conhe\u00e7a a sua abrang\u00eancia.<\/p>\n


\n<\/strong>Seguindo esta linha, foi tra\u00e7ado ao longo do texto um panorama geral que procurou abordar o absente\u00edsmo com base no referencial anal\u00edtico-comportamental, possibilitando uma reflex\u00e3o acerca de suas poss\u00edveis causas, bem como algumas maneiras de lidar com ele. Assim, pretendeu-se ter favorecido o surgimento de novas ideias de interven\u00e7\u00e3o e\/ou novas perguntas de pesquisa que permitam o aprimoramento do conhecimento dentro do campo de estudo das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

 <\/p>\n

Refer\u00eancias<\/strong><\/p>\n

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\n

<\/a>
\n(1<\/a>) Este trabalho foi parcialmente apresentado no XIX Encontro da Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de Psicoterapia e Medicina Comportamental, em forma de painel. A divulga\u00e7\u00e3o dos dados foi autorizada pela empresa.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(2<\/a>) 1\u00ba Autor \u2013 (Na data de publica\u00e7\u00e3o) Cursando 9\u00ba Semestre do curso de Psicologia no Centro Universit\u00e1rio Padre Anchieta de Jundia\u00ed.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(3<\/a>) 2\u00ba Autor \u2013 Idem.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(4<\/a>) 3\u00ba Autor \u2013 Idem.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(5<\/a>) 4\u00ba Autor \u2013 Idem.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(6<\/a>) 5\u00ba Autor \u2013 Idem.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(7<\/a>) A An\u00e1lise do Comportamento \u00e9 a ci\u00eancia baseada na filosofia Behaviorista Radical.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(8<\/a>) Skinner (1974\/2006), em seu livro \u201cSobre o Behaviorismo\u201d, respondeu in\u00fameras cr\u00edticas infundadas direcionadas ao Behaviorismo Radical.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(9<\/a>) Cabe tamb\u00e9m ao analista do comportamento a an\u00e1lise de metaconting\u00eancias, no entanto, o presente texto n\u00e3o abordar\u00e1 este tema explicitamente.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(10<\/a>) Quando o v\u00ednculo empregat\u00edcio n\u00e3o se restringe apenas ao tempo estabelecido no contrato, sistemas de promo\u00e7\u00e3o por desempenho podem ser satisfat\u00f3rios.<\/p>\n<\/div>\n

\n

(11<\/a>) De acordo com Hyten (2002), no contexto organizacional as metaconting\u00eancias podem ser entendidas como a rela\u00e7\u00e3o entre as pr\u00e1ticas organizacionais e seus resultados para a sobreviv\u00eancia e sucesso da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Organizational Behavior Management: Uma An\u00e1lise do Absente\u00edsmo1 Amilcar Rodrigues Fonseca J\u00fanior2; Tata\u00edna Iara Moreno Pickart3; Samanta Roberta da Silva4; Cristiane Alves Vieira5; Tailane Pereira Souza6 Centro Universit\u00e1rio Padre Anchieta \u2013 Jundia\u00ed, SP. RESUMO O modelo OBM \u00e9 conhecido pela aplica\u00e7\u00e3o das id\u00e9ias skinnerianas aos problemas e an\u00e1lises organizacionais. J\u00e1 o absente\u00edsmo pode ser definido como […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":20,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[13,279],"tags":[],"class_list":["post-3010","page","type-page","status-publish","hentry","category-publicacoes","category-revista-transformacoes"],"acf":[],"jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/3010","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3010"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/3010\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":24681,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/3010\/revisions\/24681"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3010"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3010"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ip.usp.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3010"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}